مراكز ارزيابي، رويكردي جديد است كه مدتهاست در سازمانهاي كشورهاي توسعه يافته به عنوان شيوه يا فعاليتهايي در جهت سنجش قابليتها و ارزشهاي مورد انتظار افراد و سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد. اين روش در سازمانهاي ما آن طور كه بايد شناخته و جانيفتاده است و بسيار اتفاق افتاده است كه آن با فرايند ارزشيابي منابع انساني اشتباه گرفته مي شود. آنچه كه اين ميان مطرح است اينكه مراكز ارزيابي مكان يا محل نيست بلكه تنها يك شيوه يا متد است كه افراد را در تمام زمان مورد بررسـي قرار مي دهد و مي سنجد. امروز در سازمانهاي ما اندازه گيري عملكرد يا (PERFORMANCE MEASUREMENT ) در نظامهاي مديريتي موضوعي عمومي و بسيار مهم تلقي مي شود تا آنجا كه از آن به عنوان عاملي در جهت هدايت كليه امور مديريتي نام برده مـي شود. شايد يكي از مولفه هاي مهم پيشرفته بودن جـــوامع نيز فرايند اندازه گيري يا ارزشيابي عملكرد منابع انساني سازمانها چه در بدو گزينش و چه طي دوران فعاليت آنها در سازمان مي باشد&، به همين علت است كه اندازه گيري عملكرد شركتها و نيروي انساني آنها جزو مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان شده است اما ويژگي ها يا خصوصيات يك نظام ارزشيابي موثر بااهميت تر و نقش و جايگاه آن در بهبود مستمر بهره وري نيروي انساني سازمانها و شركتها بسيار كارساز است پيش از پرداختن به اين موضوع بايد براين نكته تاكيد شود كه سازمانهاي بزرگ و كوچك قرن حاضر باتوجه به نقش و ارزش نيروهاي انساني كارآمد و متخصص در محيط كسب و كار جهان امروز، به خوبي دريافته اند كه بدون داشتن طرحهاي منسجم و رسمي براي ارزشيابي نيروهاي انساني خود اعم از كاركنان و مديران، هرگز به اهداف مورد نظر مانند رشد و توسعه سازمانهاي خود و در نهايت رشد اقتصادي در سطح خرد و كلان، دست نخواهند يافت. چرا كه يكي از ويژگي هاي ارزشمند اجراي طرح ارزشيابي نيروي انساني، شفاف تر شدن نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتارهاي نيروهاي انساني و سازمان در تمام سطوح مي باشد.

آگاهي از ميزان كارآيي كاركنان از يك سو باعث بهبود وضعيت آنها شده و از سوي ديگر باافزايش حجم توليدات و خدمات سازمانها، تحولات بزرگي در روند حركت آنها بوجود خواهد آمد و اين به كمك اجراي درست مراكز ارزشيابي انساني قبل و بعد از گزينش محقق مي شود.

چنانچه طراحي مراكز و ارزشيابي منابع انساني مناسب و به نحو مطلوب اجرا شود، وسيلـه اي بسيار كارا در جهت تحقق اهداف فردي و سازماني و نيز ابزاري براي استفاده موثر و كارآمد از منابع انساني كه دارائيهاي سازماني نيز تلقي مي شوند، خواهد بود.

چگونگي اجراي ارزشيابي منابع انساني در سازمانهاي ما، بررسي ساختار ارزيابي داراييهاي انساني، ارزشيابي منابع انساني بدو استخدام، بررسي خصوصيات شخصيتي و تخصصي كاركنان و سازمان و مطالعه روشهاي ارزيابي نيروي انساني در سازمانهاي ما در گذشته و حال، از موضوعات مهمي است كه در اين گزارش ويژه مطرح شده است.
صاحبنظراني كه تدبير را در اين بررسي ياري كردند، عبارتند از:
- آقاي دكتر خدابخش داشگرزاده، عضو هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي و مشاوره مديريت.
- آقاي دكتر شهرام رحيمي،مشاور صنعت.
- آقاي مهندس رضا شيخي، مدير خدمات مديران شركت ايران خودرو.
- آقاي مهندس مهدي مهدوي عرب، دبير برنامه توسعه مديران اجرايي شركت صاايران.
تعريف و تبيين ارزشيابي
ارزشيابي به معني علمي و دقيق آن دانش جواني است كه قدمتي بيش از يك قرن در جهان ندارد، به ويژه در كشور ما كه سابقه آن از ثلث قرن تجاوز نمي كند. لذا اين دانش هنوز از تحقيقات و بررسيهاي جامعي برخوردار نگرديده تا همه جنبه هاي آن روشن و آشكار و صاحب تعريف جامع، حيطه عمل و قواعد و قوانين عملي و مطابق با حوائج و مقتضيات جامعه و بالاخص در زمينه كار و اشتغال شود.
گرچه هر فرد در كار روزانه خود و در هر فعاليت و حركتي كه در جامعه و يا در تماس با افراد و اشياء دارد مدام به ارزشيابي از رفتار و اخلاق و دانش و تبحر افراد يا كارآيي، قدرت و دوام اشياء ابزار و ماشين آلات، كالاها و اجناس مي پردازد اما اين ارزشيابي ها يا برداشتها ذهني و فردي و خصوصي به اصطلاح كيفي اند(QUALITATIVE) و واجد معيارها، مقياسها، درجات، مقادير و ميزانهاي كمي (QUANTITATIVE) نيستند تا بر مباني آنها به تعريف و تبيين قواعد و قوانين پرداخت و به ارزشيابي علمي مبادرت كرد.
تعاريف مختلف و متنوع مي تواند به گستره دانش آدمي از مفهوم و حيطه عمل يك موضوع يا مبحث بيفزايند لذا ما به برخي از تعاريفي كه از ارزشيابي شده اشاره مي كنيم:
در فرهنگ تعليم و تربيت تاليـــف «كارتر، دي،گود»لغت ارزشيابي يا ارزيابي (APPRAISAL OR EVALUATION) چنين تعريف شده است: الف - فرايند تحقيق و تبيين يا قضاوت و داوري درباره ارزش و مقدار چيزي با سنجش و اندازه گيري.
ب - در روانشناسي فرايند تعيين و تبيين معناي نسبي پديده ها به صورت برخي از استانداردها.
ج - ملاحظه شواهدي برمبناي استانداردهاي ارزشي يا به صورت وضعيتي مخصوص و هدفهايي كه گروه يا افراد مي كوشند بدان دست يابند.
مثلاً ارزشيابي يك آزمون يا تست عبارت است از: فرايند تعيين يا تخمين آماري و ذهني شايستگي يك آزمون براساس خصايصي نظير، رواثي و ارزشمندي (VALIDITY) يا پايايي و اعتبار (RELIABILITY) ، آساني اجرا، تصحيح و نمره دهي(SCORING).
تعيين لياقت و شايستگي
افراد آدمي در هر سازمان و موسسه، كارگاه و كارخانه يكي از اركان اصلي آن سازمان به شمار مي روند. سودمندي و بازدهي، بقاء و پايداري هر سازمان به توانايي و ظرفيت و لياقت و شايستگي كاركنان و كارشناسان آن سازمان بستگي دارد. لذا دانش و بينش، مهارت و تخصص در گزينش افراد براي ورود به دنياي كار و اشتغال و تعيين ميزان شايستگي و لياقت آنها در طول خدمت به منظور ترفيع، ارتقاء، انتصاب و تشويق را بايد از عوامل مهم بقاي سازمان و كارايي و پيشرفت آن، حتي در شرايط متغير جامعه و دگرگوني هاي سازماني و تكنولوژيكي دانست.
وجود افراد شايسته و كاردان در مشاغل با پيشرفت جامعه و كشور همسازي و هماهنگي دارد. اما زوايا و جوانب ذاتي و صفات و معلومات اكتسابي و مهارتهاي علمي و فني «وجود» پر از اسرار و ايهام آدمي را چه در خانه و مدرسه و چه در سازمان و اداره و يا در هر شغل و حرفه بايد بااتكاء به علوم انساني و بااستفاده از فنون شناخت آدمي گاه مجزا و منفرد و زماني در قياس با يكديگر مورد بررسي و شناخت و داوري و ارزشيابي قرارداد تا صلاحيت و شايستگي و تواناييها و ناتواناييهاي او براي پرداختن به تحصيل و شغل و ارتقاء و انتصاب مشخص و معين شود و از اين راه بتوان در اجراي اصل «گماردن فرد مناسب در شغل مناسب» بهره گرفت.
توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتها در جهان متقارن دانست. دولتها در اجراي وظايف عمومي و به ثمر رسانيدن مقاصد و اهداف خود ناگزير بوده اند از افرادي استفاده كنند كه شايستگي و لياقت تصدي مشاغل بزرگ و حساس كشوري و لشكري را داشته اند.
در امريكا كاركنان دولت سالها از فقدان هماهنگي در پرداخت حقوق و دستمزد و فقدان تناسب آن با وظايف و مسئوليتها شكايت داشتند. گرچه قانون طبقه بندي مشاغل در سال 1853 در آن كشور به تصويب رسيده بود ولي اين قانون نمي توانست براي اوضاع و احوال نابسامان آن زمان درماني فوري باشد.
در انگليس، نظام خدمات كشوري در قرن نوزدهم به وجود آمده است كه اصول آن برمبناي نظام رتبه بندي بود. در اين كشور براي هدايت امور استخدامي و نظارت در امر استخدامهاي دولتي كه دستخوش اميال و اغراض مسئولان وزارتخانه ها و واحدهاي دولتي شده بود سازمان مستقلي به نام «كميسيون خدمات كشوري» به وجود آمد كه زيرنظر پادشاه انگلستان انجام وظيفه مي كرد.
در فرانسه نيز براي اولين بار در سال 1946 مركز آموزش جديدي به نام «مدرسه ملي امور اداري» تاسيس گرديد كه گامهاي موثري براي اجراي برنامه هاي آموزشي جامع به منظور بهبود كيفيت و كارايي خدمات و مشاغل دولتي برداشت.
در ايران، تا سال 1301 شمسي قانون مدون و مصوبي براي اداره امور استخدامي و وضع كاركنان دولتي وجود نداشته است. در آن سال بعد از مطالعات زياد در دستگاه دولت و بااستفاده از وجود متخصصان اداري و مالي كشورهاي پيشرفته آن زمان و قوانين آنها، اولين لايحه استخدام كشوري تدوين و براي تصويب به مجلس شوراي ملي تقديم مي شد.
مبداء توجه به نظام ارزشيابي و تعيين لياقت و شايستگي برمبناني اندازه گيري و مقياسها را در ايران شايد بتوان از سال 1332 به بعد دانست. در آن سالها براي نخستين بار در دروسي كه در موسسه علوم اداري، وابسته به دانشگاه تهران، توسط استادان ايراني و خارجي تدريس مي شد در باب درجه بندي لياقت و شايستگي كاركنان و استفاده از نتايج ارزشيابي در انتصابات و ارتقاء، اقدام به مشاوره و راهنمايي كاركنان بعد از تعيين ارزش شد و از طريق مصاحبه مقالات و جزواتي به زبان فارسي منتشر گرديد.
فرآيند ارزشيابي
هيچ گاه نمي توان يك طرح ارزشيابي را براي سازماني تهيه و تنظيم نمود بدون اينكه در مورد اهداف اين طرح تامل كافي صورت گرفته باشد. بهترين نقطه شروع براي اين منظور توجه به گفتگوهاي مديران و توجه به نظرات آنان است.
ارزشيابي عملكرد مي تواند به مديران در حل مسايل شان كمك كند، اما اين كمك زماني موثر و مفيد خواهد بود كه نظام ارزشيابي باتوجه به هر مساله طراحي شده باشد. از طريق به كارگيري يك طرح ارزشيابي بسته نمي توان ارتباطات را بهبود بخشيد. اگر هدف از ارزشيابي تعيين حقوق و مزاياي كاركنان و ايجاد يك مبناي منطقي براي پرداختها باشد، با طراحي يك نظام بر ويژگيها و خصوصيات شخصيتي هرگز نمي توان عملكرد افراد را به طور عيني اندازه گيري كرد. از سوي ديگر چنانچه نظام ارزشيابي با تاكيد بر تعيين حقوق و مزايا طراحي شده باشد، نمي توان از نتايج ارزشيابي براي تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان استفاده كرد.

به اين ترتيب شناسايي و تشخيص مقدماتي مسايل و مشكلات مبتلا به سازمان نه تنها مي تواند در تهيه يك طرح مناسب ارزشيابي با هدف رفع آن مسايل و مشكلات به ما كمك كند، بلكه اين اطمينان را نيز به وجود مي آورد كه مديراني كه از اين طرح در عمل استفاده مي كنند نسبت به آن تعهد بيشتري احساس نمايند چرا كه طرح ارزشيابي براي پاسخگويي به نيازها و مسايل و مشكلات مطرح شده توسط آنان تدوين گرديده است.

جلب تعهد مديران و كاركنان نسبت به طرح ارزشيابي از اهميت بسزايي برخوردار است و اين امر امكان پذير نخواهد بود مگر اينكه: الف) كليه كساني كه از طرح استفاده نموده و آن را به مرحله اجرا درمي آورند، آموزشهاي لازم را ديده و از اين طريق آگاهيهاي لازم را در زمينه چگونگي كاركرد سيستم ارزشيابي و نيزمهارتهاي لازم براي انجام ارزيابي و مصاحبه با كاركنان بدست آورند.
ب) نظام ارزشيابي به گونه اي طراحي شده باشد كه بتواند اهداف موردنظر را تحقق بخشد. چنانچه مديران مسايل ومشكلاتي را مشخص نموده باشند و طرح ارزشيابي براي كمك به رفع آن مشكلات، طراحي شده باشد، بايد دائماً پيگيري و مراقبتهاي لازم را به منظور حصول اطمينان از كاركرد صحيح نظام ارزشيابي و بازنگري و تجديدنظر درآن به عمل آورد.
ج) هريك از ارزيابها نيز قبل از شروع به ارزشيابي زيردستان، توسط مافوقهايشان، موردارزيابي قرار گيرند.
به اين ترتيب تعيين اهداف ارزشيابي و نيز جلب تعهد دست اندركاران طرح نسبت به آن از مهمترين شرايط موفقيت نظام ارزشيابي عملكرد يك سازمان محسوب مي شوند. بنابراين مهمترين نكته اي كه هنگام طراحي نظام ارزشيابي براي سازمان بايد به آن توجه شود اين است كــه تمامي اجزاء و عناصر نظام به گونه اي طراحي شود كه در راستاي اهداف تعيين شده بوده و بتوانند آن اهداف را تحقق بخشند.

با تعيين اهداف و پس از جلب تعهد اعضاء سازمان است كه مي توان فرايند ارزشيابي را عملاً با وضع استانداردهاي عملكرد شروع كرد. اين استانداردها را مي توان ازطريق تجزيه و تحليل شغل (كارشكافي) و شرح شغلهاي موجود در سازمان تهيه و تدوين نمود. استانداردهاي تدوين شده بايد آنقدر روشن و عيني باشند كه قابل درك بوده و بتوان آنها را موردسنجش و اندازه گيري قرار داد. به اين ترتيب مي توان گفت استانداردهاي عملكرد انتظارات مديران را درمورد عملكرد كاري زيردستان نشان مي دهد، پس اين انتظارات بايد به انـــــــدازه كافي روشن و مشخص باشد به گونه اي كه مدير به راحتي بتواند انتظاراتش را براي زيردست روشن سازد و در آينده نيز عملكرد وي را باتوجه به اين استانداردهاي از پيش تعيين شده موردارزشيابي قرار دهد.

پس از وضع استانداردهاي عملكرد، مدير مي تواند اين انتظارات را به زيردست منتقل نمايد. بايد توجه داشت كه وظيفه كاركنان اين نيست كه حدس بزنند چه انتظاري از آنان مي رود.
مرحله بعد در فرايند ارزشيابي، سنجش و اندازه گيري عملكرد است. براي اينكه بتوان عملكرد واقعي كاركنان را تعيين نمود بايد اطلاعاتي را در اين زمينه جمع آوري كرد. بنابراين در اين مرحله بايد به اين نكته توجه نمود كــــه «چه چيزي» و «چگــونه» بايد اندازه گيري شود. مديران و سرپرستان براي اندازه گيري عملكرد واقعي زيردستان خود معمولاً از چهارمنبع اطلاعاتي استفاده مي كنند كه عبارتند از: مشاهدات شخصي، گزارشهاي آماري، گزارشهاي شفاهي، و گزارشهاي كتبي. هريك از اين منابع اطلاعاتي نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارا هستند اما تركيبي از آنها مي تواند احتمال دريــافت اطلاعات مطمئن تر و دقيق تر را افزايش دهد.
در فرايند ارزشيابي اينكه «چه چيزي» موردسنجش و اندازه گيري قرار گيرد، احتمالاً مهمتر از روش و «چگونگي» اندازه گيري است چرا كه انتخاب يك شاخص غلط مي تواند پيامدهاي نامطلوبي را به همراه آورد و ارزشيابي را دچار انحراف نمايد. از سوي ديگر آنچه را كه ما در ارزشيابي ها موردسنجش و اندازه گيري قرار مي دهيم تاحد زيادي تلاش و رفتارهاي افراد در سازمان را تحت تاثير خود قرار داده و فعاليتها و رفتارهاي آتي كاركنان را جهت مي دهد. بنابراين وقتي كه به كارمندي مي گوييم كه او را برمبناي معيار X مورد ارزشيابي قرار خواهيم داد اما عملاً عملكرد وي را برمبناي معيار Y ارزشيابي نماييم، طبيعي است كه بايد انتظار داشته باشيم وي به گونه اي رفتار خواهدكرد كه در معيارY عملكرد خوبي داشته باشد. چهارمين مرحله در فرايند ارزشيابي، مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاست. در اين مرحله تلاش مي شود تا هرگونه انحراف و اختلاف بين استانداردهاي عملكردي و عملكـــــــرد واقعي كاركنان مشخص شود به گونه اي كه براساس نتايج حاصله بتوان وارد مرحله بعد يعني بحث و گفتگو با كاركنان شد.

مرحله پنجم فرايند ارزشيابي مصاحبه و گفتگوي پايان دوره ارزشيابي است. يكي از چالشي ترين كارهايي كه مديران با آن مواجهند انجام يك ارزشيابي صحيح و ارائه نتايج حاصله به كاركنان است به گونه اي كه زيردستان به شيوه اي كاملاً مثبت و سازنده بپذيرند كه ارزشيابي صحيح و واقع بينانه اي صورت گرفته است.

آخرين مرحله در فرايند ارزشيابي اين است كه درصورت ضرورت اقدامات اصلاحي لازم به اجرا درآيد. اين اقدامات را مي توان به دو شكل به مرحله اجرا درآورد. يك نوع از اين اقدامات اصلاحي، اقدامات فوري است كه غالباً با عارضه ها مقابله نموده و مساله يا مشكل اصلي را هدف قرار نمي دهند. نوع ديگر از اقدامات اصلاحي اقداماتي اساسي است كه علل و ريشه هاي اصلي انحراف و بروز مشكل را موردتوجه قرار داده و با آنها مقابله مي نمايد. به اين ترتيب يكي ديگر از وظايف مديران و سرپرستان در ارتباط با ارزشيابي كاركنان، تجزيه و تحليل نتايج حاصل از ارزشيابي، تعيين و تشخيص نقاط ضعف كاركنان و نهايتاً انجام اقدامات اصلاحي لازم جهت رفع نقاط ضعف كاركنان و بهبود عملكرد آتي آنهاست.

به عبارتي مي توان گفت ارزشيابي عملكرد، فرايند رسمي است كه از طريق آن بازخورهايي درمورد عملكرد شغلي كاركنان گرفته مي شود. در اين فرايند كمكهاي يك كارمند به سازمان طي دوره زماني مشخصي، موردارزيابي قرار مي گيرد و ازطريق بازخور نتايج حاصل از آن، براي كاركنان اين امكان فراهم مي شود تا بدانند در مقايسه با استانداردهاي تعيين شده توسط سازمان تاچه حد خوب عمل كرده اند. ارزشيابي عملكرد و بازخور نتايج حاصل از آن به مقدار قابل توجهي نگرشهاي كاركنان نسبت به سازمان و حتي خودشان را تحت تاثير قرار مي دهد و چنانچه به شكل موثري مورداستفاده قرار گيرد، مي تواند انگيزش و عملكرد كاركنان را بهبود بخشيده و برعكس اگر به شكل نامناسبي به كار گرفته شود مي تواند اثرات مخربي را برجاي گذارد.

چرا ارزشيابي؟
تدبير: علت و چگونگي ارزشيابي منابع انساني در سازمانها، نخستين پرسش ما از آقاي داشگرزاده بود. وي ضمن تاكيد بر بكارگيري واژه هاي ارزشيابي به جاي ارزيابي و منابع انساني به جاي نيروي انساني به پرسش مطرح شده چنين پاسخ گفتند: درباره واژه هاي «ارزشيابي و منابع انساني» بايد بگويم كه اين واژه ها، مفاهيمي وسيعتر از واژه هاي «ارزيابي و نيروي انساني» هستند ومي توانند آن دو را نيز دربر گيرند. ازطرفي امروز به انسان به عنوان يك «منبع» (SOURCE) نگريسته مي شود تا «نيرو» (POWER).
در سازمانها، كاركنان (اعم از مدير و غيرمدير) را به چهار منظور ارزشيابي مي كنند.
جذب داخلي، نگهداري، پرورش و كاربرد. كه استفاده از نتايج ارزشيابي در هر يك از چهار مورد فوق متفاوت و خاص خود مي باشد. مثلاً در جذب داخلي هدف انتقال ارتقاء، در نگهداري تقويت روحيه وفاداري سازماني، در پرورش نيازسنجي آموزش و در كاربرد، ابزار جبران خدمت است. ارزشيابي به جز اين چهارهدف و منظور چهاردسته از عوامل انساني را مورد سنجش قرار مي دهد. صفات، فرايندها، عملكردها و نتايج كار فرد ارزشيابي شونده. در ضمن ارزشيابي كاركنان به سه صورت انجام مي گيرد. از بالا به پايين (ارزشيابي كاركنان توسط مديران)، از پايين به بالا (ارزشيابي مديران توسط كاركنان) و همه جانبه (مشاركتي).

ساختار ارزشيابي منابع انساني
تدبير: يكي از مباحث مهم در مديريت منابع انساني، موضوع چگونگي ساختار فرايند ارزشيابي منابع انساني در بدو استخدام و حين كار در سازمانها مي باشد. به همين دليل پرسش بعدي به اين موضوع و اثرات كاربردي تستهاي تخصصي يا شيوه هاي مصاحبه زمان گزينش منابع انساني اختصاص دارد. آقاي شيخي در اين باره چنين پاسخ گفتند:

قبل از ورود به بحث پيرامون بررسي فرآيند ارزشيابي منابع انساني لازم است به اين نكته اشاره شود كه اين مقوله اصولاً از نظر ابعـاد كمي و كيفي، داراي دامنه اي وسيع بوده و مي توان آثاري چندوجهي از نتايج آن برداشت كرد.

درواقع عمل ارزشيابي را مي توان جايابي نوعي سنجش يا محك فرد در تطبيق با چارچوب و الگوهاي ساختاريافته اي كه از پيش طراحي و مورد نظر قرار گرفته است تلقي كرد.
به همين لحاظ در مبحث ارزشيابي منابع انساني، طراحي و تعيين ساختار الگو يا الگوهاي موردنظر و برآيند حاصل از نتايج آن در تطبيق با انتظارات و ارزشهاي جامعه و محيط فعاليت اين منابع، از اهم اصول والزامات ناظر بر طراحي فرآيند يا فرآيندهاي اجرايي آن قلمداد مي شود بنابراين در صورت موافقت با اين مقدمه و بااندكي اغماض مي توان ارزشيابي منابع انساني را در ابعاد جامعه اي بسته و مشخص به لحاظ ساختاري متصور و
فرآيند آن را براساس اهداف و انتظارات اين ساختار چنين توصيف كرد:
الف - ارزشيابي سنجش منابع انساني براي بكارگماري يا انتصاب در ساختار سازماني با هدف سنجش توانائيهاي ذاتي و اكتسابي وي در تطبيق با اهداف، انتظارات و نيازهاي سازمان
ب - ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش ميزان بروز توانمنديهاي بالقوه و بالفعل فرد در راستاي كمك به توسعه ماموريتهاي سازمان و رشد ديگران. پ - ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش كميت و كيفيت نقاط قوت و ضعف فرد در جهت توسعه، ارتقاء و كارآفريني.
ت - ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش ميزان اثربخشي و تاثيرگذاري عملكرد او در بهبود تعاملات محيطي، گسترش بهره وري و تحقق ارزشهاي سازماني.

ث - ارزشيابي منابع انساني به منظور دستيابي به ميزان پايبندي و تعلق خاطر فرد به مباني فرهنگ سازمانـي، حفظ شئونات شغلي و حرفه اي و كرامت انساني، تعهد و تقيد به اصول و موازين موضوعه و احترام به حقوق ديگران.
قضاوت در مورد اينكه، ساختار ارزيابي منابع انساني در سازمانهاي ما مناسب طراحي شده يا نه قدري پيچيده است و نيازمند تامل، بررسي و دقت در اهداف انتظارات سازماني ناظر بــر آن در هريك از سازمانهاي موردنظر مي باشد. در اين رابطه مي توان گفت، كه غالباً فرآيندهاي ارزشيابي منابع انساني در حال حاضر، از نظر شكلي به صورتي است كه انتظارات جاري دو طيف مديريت سازمان و منابع انساني را تامين مي نمايد اما به لحاظ ماهيتي، كيفيتي است كه آثار توسعه اي و بهبود مستمر در آن كم رنگ مي باشد. فرآيند و مكانيزمهاي اجرايي آن بايستي به گونه اي طراحي شود كه بتوان از آن به عنوان ظرفيتي قابل بهره وري و توسعه گرا، در جهت تامين نيازهاي اساسي و تحقق اهداف و ارزشهاي سازماني استفاده شود، به نحوي كه در مجموعه سازمان ولو به صورت بخشي، آثار ارزشي و مثبت اين ظرفيت پديدار و فراگير شود و لذا در تعيين و تبيين شاخصهاي ارزشيابي براي آزمونهاي ورودي افراد به سازمان كه ساختار منابع انساني را شكل مي دهند، اعم از تست ها، مصاحبه ها و... بايستي به دقت و در راستاي استراتژيهاي سازماني و رسالت آن، برنامــــــه ريزي و ساختارمند اقدام و مديريت شود در واقع سازمان بايستي باتوجه به رسالت و استراتژيهاي پيش رو و همچنين چالشهاي آينده، بازار كسب و كار و رقابتي شدن سازمانها فهرستي را از شايستگي ها و ويژگيهاي منابع انساني مورد نياز خود در آينده تعيين كند تا بتوانند به كمك منابع انساني كه امروز باتوجه به شايستگي ها و ويژگيها، ارزشيابي و جذب مي شوند، فرداي سازمان و چشم انداز آتي آن را تضمين نمايند.

اين پرسش را نيز از آقاي مهدوي عرب پرسيديم. وي در اين باره چنين اعتقاد دارند:
- متاسفانه ارزشيابي منابع انساني در سازمانها و ادارات دولتي و خصوصي از استاندارد خاصي پيروي نمي كند، لذا هيچگاه نمي توان گفت دو نفر كه در دو سازمان مختلف جايگاه سازماني يكساني را احراز نموده اند داراي دانش، تجربيات، توانايي و پيشينه يكساني هستند. در همين ارتباط سازمانهاي مختلف براي پارامترهاي ارزيابي وزن (ارزش)هاي متفاوتي در نظر مي گيرند، به عنوان مثال اهميت بالايي را كه يك سازمان براي مدرك و رشته تحصيلي قائل است ممكن است سازمان ديگر براي اعتقادات مذهبي و پيشينه فرد قائل باشد. اين امر در سازمانهاي با ماموريتهاي خاص ممكن است قابل قبول باشد ولي در دو سازمان با ماموريت و اهداف مشابه سوال برانگيز است. به نظر اينجانب عدم توجه به استانداردسازي ارزشيابـــــي نيروي انساني در سازمانها (كه مي تواند تحت نظارت سازمان امور اداري و استخدامي كشور، مددخواستن از خبرگان و بهره گيري از تجربيات داخل و خارج از كشور صورت پذيرد) باعث بروز مشكلات فراوان در فرآيند ارزشيابي منابع انساني شده است.

آقاي داشگرزاده با نگاهي متفاوت به چگونگي ساختار ارزشيابي منابع انساني در سازمانهاي ما چنين نظر دادند:
- به اين سوال نمي توان پاسخ كلي داد. اين امر خود مستلزم يك تحقيق جداگانه و جامع است. اما برحسب مورد مي توان گفت سازمانهايي كه خود را از قيد روش ارزشيابي يك شكل (مثل نظام ارزشيابي در سازمانهاي دولتي ايران) رها كرده اند و براي شرايط خود، با مطالعه و با كمك مشاوران مديريت سيستم ارزشيابي تدارك ديده اند و آن را به روز نگهداشته اند، و از نتايج آن استفاده كاربردي مناسب كرده اند، موفق بوده اند. اما آنها كه در اجراي دستور و به موجب الزامات بخشنامه اي «ارزشيابي» دارند، نه تنها كاري نكرده اند، بلكه ارزشيابـي را هم بي اعتبار كرده اند.

ارزشيابي منابع انساني در تئوري و اجرا
تدبير: آيا ارزشيابي منابع انساني از نظر تئوريك كافي است يا شيوه هاي اجرايي تر و تجارب عملي نتايج بهتري را حاصل خواهد كرد. اين پرسشي است كه در بخش ديگري از مصاحبه مطرح شد. آقاي شيخي در اين باره چنين معتقد است:
درباره اينكه آيا ارزشيابي منابع انساني تنها از نظر كيفيت كافي است يا شيوه هاي اجرايي تر لازم است، بايد گفت در ارزشيابي شاخصهاي كمي و كيفي دو جنس مكمل و لازم و ملزوم يكديگرند و در اين ارتباط نمي توان نسبتي قطعي را براي هركدام مطلقاً تعيين كرد. به بيان ديگر موقعيت سازماني فرد و انتظارات سازمان از فرد كه هر دو تابعي از استراتژيها، اهداف و ساختار است و نتيجه مورد انتظار از ايفاي نقش فرد را در اجراي برنامه رقم مي زند، در تعيين حد و نسبت كميت و كيفيت معيار شاخصهاي ارزيابي تاثيرگذار خواهد بود كه اين مورد را بايد در طراحي سيستم ارزيابي لحاظ و متناسباً تبيين و ارزِش گذاري كرد. البته چون ارزيابي ظرفيتهاي كيفي انساني به صورتي ملموس قابل سنجش و ارزشيابي نيست مگر بر محور ذهنيات و قضاوت شخصي. بنابراين در ارزيابي عوامل كيفي و ارزشيابي حدود آن ناچاراً بايستي شاخصهاي كمي را به گونه اي معين كرد كه در بطن خود راه دستيابي به نتايج كيفي را ميسر سازد. به عنوان مثال مي توان به بروز نتايج تواناييهاي كيفي در آثار رفتاري و عملكرد فرد و تعيين ارزشهاي آن در تناسب با ابعاد شاخصهاي كمي اشاره كرد در اين راستا منابع انساني مي تواند به صورت آزمايشي جذب و در ظرف مدت معيني مجدداً ارزشيابي و جذب شود كه اين نوعي تمرين در كار است و يا اينكه فرد قبل از انتخاب، به محل ماموريت اعزام و از او خواسته مي شود تا گزارشي از وضعيت سازمان تهيه كند و باتوجه به تجارب خود، نقاط قوت و ضعف سازمان را برشمرده و راه كار علمي براي برطرف كردن نقاط ضعف ارائه نمايد. اين گزارش مي تواند ملاك ارزيابي فرد قرار گيرد.

البته بهترين روش و رويكردي كه شركتهاي پيشرو جهاني جهت ارزشيابي منابع انساني مورد استفاده قرار دادند. رويكرد مراكز ارزشيابي (ASSESSMENT CENTER) است كه به تمام جوانب فرد از نظر كيفيت و كميت توجه دارد.
آقاي داشگر زاده نيز درباره شيوه هاي اجرايي يا تئوريك ارزشيابي منابع انساني چنين گفت.

از كلمه «تئوري» و «تئوريك» در محيطهاي سازماني ما برداشت اشتباهي به عمل آمده است. تئوري به معناي يافته ذهن و خيال و تئوريك به مفهوم گفته ها و نوشته هاي غيرعملي و غيركاربردي به كار مي رود. در صورتي كه تئوري در دانش مديريت دقيقاً يافتـه هاي عملي اجرا شده موفق در چند سازمان است كه در كتابها براي آگاهي و استفاده ديگران آمده است. يعني تئوري ها قبلاً امتحان خود را در عمل داده اند، و حالا براي استفاده ديگران از طريق نشر تجويز مي شوند. اما مشكل در بومي كردن تئوري و منطبق سازي آن با شرايط محيطي است و ما چون اين كار را ياد نگرفته ايم منكر فايده تئوري مي شويم. اصولاً كاربرد مديريت را در كشورهاي در حال توسعه به سه دسته مي توان تقسيم كرد:
الف - مديريت تقليدي - كاربرد صرف يافتـــه هاي ديگران بدون مطالعه، كه راه به جايي نمي برد. اگر هم موفقيتي حاصل شود تصادفي و حاصل آزمون و خطاست.
ب - مديريت تطبيقي - منطبق سازي (بومي كردن) ابزارهاي مديريت (يافته هاي ديگران) با شرايط بومي و سازماني استفاده كنندگان. كه راه ميانه اي است تا رسيدن به مرحله بعدي.
ج - مديريت تحقيقي - كه ابداع و خلق ابزارها و فنون و روشهاي مديريت است توسط كارگزاران و انديشمندان مديريت اين جوامع.
درمورد كاربرد تئوريها، شيوه ها، منابع و مراجع ارزشيابي منابع انساني توصيه بنده اين است كه: «بايد به تدوين روشهاي كاربردي منطبق با شرايط بومي و منطبق با هرسازمان و هر دسته از مشاغل پرداخت تا ارزشيابي جواب بدهد. هيچ شيوه موفق در هيچ كجاي دنيا و در هيچ سازماني نمي تواند موفقيت آن را در سازمان با هم تضمين كند».
تدبير: آقاي مهدوي عرب نظر شما در اين باره چيست؟
به نظر من در مشاغل مختلف دارابودن دانش كافي و پيشينه تئوريك متناسب با شغل مرتبط، شرط لازم مي باشد، اما بديهي است اين شرط براي احراز شغل كافي نيست. لذا انجام ارزشيابي هايي كه بتوان در آنها به صورت عملي از تواناييهاي كاري فرد مطلع شد ضروري است. تعيين دوران آزمايشي خدمت به شرط فراهم سازي شرايط هدايت شده در اين دوران كه طي آنها بتوان توانمنديهاي عملي و واقعي شخص را در برخورد با وضعيتهاي مختلف محك زد، راهكــــار مناسبي به نظر مي رسد.

نقش ويژگيهاي تخصصي و شخصيتي
تدبير: نگاه بنگاهها و سازمانها به خصوصيات شخصيتي يا تخصصي منابع انساني و ارزش گذاري بر چنين خصوصياتي طي دو دهه اخير متفاوت بوده است اما در چند سال اخير نگاه تخصصي بر ديدگاه شخصيتي منابع انساني در سازمانها عميق تر شده است اگرچه ويژگي شخصيتي انسان شاغل در سازمانها از اهميت خاصي برخوردار است. با هم نظريات گوناگون را در اين باره مي خوانيم:

آقاي داشگرزاده: همانگونه كه در پاسخ به سوالات پيشين هم عرض كردم هيچ عاملي را در ارزشيابي نمي توان تثبيت كرد و آن را حكم عام براي همه سازمانها دانست. در برخي سازمانها و حتي رده ها و رسته هاي متفاوت در يك سازمان عوامل ارزشيابي تفاوت مي كند. براي برخي سازمانها و حتي مشاغل، ويژگيهاي تخصصي مهم است، براي برخي ديگر عملكرد، در ديگر موارد فرايندهاي كار. مثل اين مـــــي ماند كه بگوييم در ارزشيابي ريسك پذيري (كه يكي از صفات شخصيتي است) مهمتـــر است يا مهارت در استفاده از نرم افزارهاي كامپيوتري كه يك ويژگي تخصصي است)؟

آقاي مهدوي عرب: در مشاغل مختلف، اهميت ويژگيهاي تخصصي نسبت به ويژگيهاي شخصي متفاوت مي باشد، لذا نمي توان دراين زمينه با قاطعيت از اهميت يكي از اين دو سخن گفت. در بسياري ازمشاغل همانند مديريت و سرپرستي ويژگيهاي شخصيتي همانند ارتباطات اجتماعي، ريسك پذيري، احساس تعلق به سازمان و... بسيار مهمتر از ويژگيهاي تخصصي است حال آنكه در مشاغل آكادميك و دانشگاهي ميزان اهميت ويژگيهاي تخصصي بيشتر از اهميت ويژگيهاي شخصيتي مي باشد.
آقاي شيخي: با نگاهي گذرا به آمار، اطلاعات و گزارشات عملكرد سازمانها، موسسات و بنگاههاي عمومي و خصوصي، به ويژه بنگاههاي اقتصادي و صنعتي در دو دهه گذشته، ملاحظه مي شود كه با پشت سر گذاشتن هر دوره از دو دهه، نتايج عملكرد آنها درجهت توسعه و رشد اقتصادي بوده و وضعيتي رو به بهبود داشته اند اين نتــــــايج بويژه در بخش بنگاههاي خصوصي چشمگيرتر است ازطرفي ديگر، با نگاهي به منابع انساني در اين بخشها و شاكله آنها، اين واقعيت به دست مي آيد كه هيچ يك از اين موسسات يا بنگاهها ازنظر نيروي انساني نه تنها كاستي ندارند، بلكه با مازاد ظرفيت نيز در مقايسه با بهره وري عملكرد مواجه هستند بنابراين با عنايت به اين وجوه و با نگرش كارشناسانه به كميت و كيفيت منابع انساني آنها، ملاحظه مي شود كه بنگاههايي در عرصه فعاليت موفق تر و پيشروتر هستند كه بافت انساني آنها تخصصي تر است علاوه بر آن نيز، ملاحظه مي شود كه در دهه اخير اغلب موسسات و بنگاهها بيشتر درپي جذب و نگهداري آن دسته از منابعي در زمينه نيروي انساني هستند كه از توانمندي و استعداد تخصصي بيشتر و بالاتري برخوردار مي باشند. بنابراين مي توان گفت:

اولاً: انتخاب و ترجيح ويژگيهاي تخصصي در مرحله اول يك ضرورت و الزام محيطي و جهاني است و در مرحله دوم اصلي پذيرفته شده براي پويايي و بقاي سازمانهاست.
ثانياً: اگرچه بروز و ظهور ويژگيهاي شخصيتي فرد و اثربخشي آن در فرايند دستيابي به اهداف و برنامه هاي سازمان، قابل ملاحظه و ارزشمند است اما نبايد فراموش كرد كه ويژگيهاي شخصيتي افراد و رشد و نمو آن تابعي از شرايط، امكانات و استعدادهاي محاط بر فرد، اعم از خانواده، جامعه و موقعيت سازماني آنان مي باشد كه هر زمان ممكن است در تعامل با شرايط جاري، بازتابي متفاوت نسبت به آنچه كه ارزيابي شده است بروز دهد. بنابراين بايد به اين عامل به عنوان عاملي اثرگذار، اما ناپايدار و قابل تغيير و توسعه توجه داشت.

روشهاي ارزشيابي منابع انساني از گذشته تا امروز
بررسي تنگناهاي روش ارزشيابي منابع انساني و اينكه اين بررسي با كدام ديدگاه مديريتي انجام مي گيرد پرسش بعدي اين گزارش ويژه است كه پاسخهاي متفاوتي به آن داده شده است با هم مي خوانيم:
آقاي داشگر زاده در پاسخ به اين پرسش معتقدند، قضاوت دقيق درمورد ميزان موفقيت ارزشيابي عملكرد كاركنان در گذشته و حال نيازمند اجراي يك پروژه تحقيقي است. اما به نظر بنده اين امر بستگي به تعريف و انتظار ما از ارزشيابي دارد. مسلماً كسي كه به طرح ارزشيابي صرفاً به عنوان يك دستور اداري و بدون اعتقاد به آن نگاه مي كند با كسي كه آن را براي حل يك مشكل سازماني يا توسعه سازمان در منابع انساني به كار مي گيرد، با يك نفر دانشگاهي كه آن را درحـــد مطلوب تدريس مي كند، تفاوت دارد. چندسالي است كه مديران چه در بخش دولتي، چه در بخش خصوصي متوجه لزوم بكارگيري دانش مديريت درعمل شده اند. از اين رو از ابزارهاي مديريت منجمله ارزشيابي عملكرد كاركنان در سازمان استفاده مي كنند. بنده خود درتهيه و اجراي چند طرح ارزشيابي عملكرد در سمت مشاور مشاركت داشته ام كه از نتايج آن هم ظzمديران استفاده كرده اند. مسلماً تعداد اين موارد در سازمانهاي ما كم نيست و روز به روز هم درحال توسعه است اما كافي نيست. زيرا درجهان پرتغيير امروز هر چيز تازه اي زود كهنه مي شود. و لازم است مدام انديشيد و خلاقيت به خرج داد.
اما نظام ارزشيابي كاركنان در سازمانهاي ما طي سالها از چند محور دچار ضعف بوده است. اين ضعفها و راه حلهايشان را كه حاصل تجربه و آگاهي هاي بنده در اين زمينه است به طور مختصر شرح مي دهم:
- روش ارزشيابي - سازمانهاي ما همه از يك شيوه ارزشيابي كاركنان استفاده مي كنند كه بسيار قديمي و فقط متكي بر نمره گذاري توسط مدير مي باشد. امروزه در دنيا روشهاي ارزشيابي كاركنان بسياري ابداع شده و هر روز هم شيوه هاي جديدي ارائه مي شود. بويژه با روي كارآمدن كامپيوترهاي پيشرفته بايد از شيوه هاي جديد استفاده كرد. زيرا روشهاي ارزشيابي شديداً متكي بر اطلاعات و فناوري اطلاعات هستند.
- مراجع ارزشيابي - ما هميشه ارزشيابي را عملي از بالا به پايين (ارزشيابي مرئوس توسط رئيس) ديده ايم. شيوه هاي مشاركتي ارزشيابي جواب بهتري داده اند. لذا توصيه بر استفاده از شيوه هاي ارزشيابي همه جانبه (مشاركتي) به جاي روشهاي رئيس و مرئوسي فعلي مي شود. ايجاد مراكز ارزشيابي (APPRAISAL CENTER) نيز از روشهايي است كه مراجع ارزشيابي (ارزشيابي كننده) متعدد را مي طلبد، و از حالت رئيس و مرئوسي فعلي خارج مي شود.مديران استفاده كرده اند
- عوامل ارزشيابي - تنوع در استفاده از عوامل متعدد در ارزشيابي همچون صفات شخصيت، عوامل عملكردي، فرايندي و مهمتر از همه ميزان تحقق هدف و نتيجه در ارزشيابي هاي موردعمل سازمان حاكم است. افزايش اين تنوع به انعطاف پذيري و منطبق سازي نظام ارزشيابي با شرايط سازماني و شغلي كاركنان كمك مي كند.

- استفاده از نتايج ارزشيابي - درحال حاضر در سازمانهاي دولتي از نتايج ارزشيابي براي افزايش 3 تا 5 درصد حقوق كاركنان استفاده مي شود. كه كاربرد محدود و ضعيفي از اين ابزار است. در بخش خصوصي هم بيشتر براي برخورد در مواقع خطا از آن استفاده مي شود. به اين معني كه اگر نتايج خوب باشد، اثر چنداني ندارد ولي اگر مطلوب نباشد از آن براي تهديد كاركنان استفاده مي شود. اما ارزشيابي بايد تفاوت هاي شاخص افراد را نشان دهد و براي اين شاخص شدن، سازمان بايد ما به ازاي مناسبي را بپردازد. به طوري كه از نتايج ارزشيابي درست و منطقي مي توان در نظامهاي جذب داخلي (انتصابات و ارتقاها)، كاربرد (انگيزش و جبران خدمت)، نگهداري (افزايش ميل به خدمت و وفاداري سازماني) و پرورش (نيــــازسنجي آموزشي) استفاده كرد. اما چشم انداز استفاده از ابزارهاي مديريت منجمله ارزشيابي عملكرد كاركنان در سازمانهاي ما روشن و اميدواركننده است. اجراي موارد موفق، تشكيل مراكز ارزشيابي كاركنان (به دور از نظام سلسله مراتبي سازمان) و ابداع نرم افزارهاي كاربردي براي اجراي صحيح و سريع ارزشيابي، از نمونه هاي اميدواركننده آينده نظام ارزشيابي عملكرد در سازمانهاي ما مي باشد.
آقاي شيخي با طرح پروژه هاي اجرا شده در يك شركت توليدي - صنعتي روشهاي ارزشيابي منابع انساني در اكثر سازمانها را موردبررسي قرار داد. وي گفت: قضاوت درمورد اينكه، روند و روشهاي ارزشيابي منابع انساني در سازمانها از گذشته تا حال چگونه و تا چه اندازه موفق تر بوده، امري است مشكل و شايد بعيد زيرا هيچ اطلاعات و مستندي در ارتباط با فرايند ارزشيابي ساير بخشها و نتايج حاصل از آن و همچنين امر توسعه و اهداف مترتب بر آن دردسترس نيست. شايد بتوان راجع به بخش معدودي از آنها اين قضاوت را داشت كه اجراي اين فرايند در برخي از بنگاهها، صرفاً ايجاد انگيزه در كاركنان، ايجاد تعادل در تعيين و تشخيص اجر و پاداش و بعضاً بهره وري در آموزش و ارتقاي منابع انساني است و اگر هم توفيقي در اصلاح، تكميل تا تغيير فرايند ارزيابي يا شاخصهاي آن به صورت كمي و كيفي حاصل شده، بازخورد ضرورتهاي محيطي و فرامحيطي بوده است والا بايستي گفت اين فرايند درحال حاضر در اغلب سازمانها در تناسب با مقتضيات علمي و تكنيكي موضوع و در تطابق با فرهنگ اداره امور سازمانها در شركتهايي درحال شكل گيري است كه جهاني شدن را در اهداف و برنامه هاي خود گنجانيده اند اما در اين زمينه با شركتهاي جهاني و پيشرو هنوز فاصله دارند.
در اين باره مي توان به برنامه ده ساله و استراتژيهاي شركت ايران خودرو كـــــه چشم انداز جهاني شدن را هدف قرار داده و با هدايت و رهبري مديريت و به همت و تلاش كاركنان شركت اين مهم درحال تحقق است اشاره كرد. لذا در بعد ارزشيابي منابع انساني در حوزه مديريتي پروژه هاي اجرا شده زير قتبل طرح است:
1 - ارزشيابي سالانه عملكرد شركتهاي تحت پوشش و تجزيه و تحليل شاخصهاي اقتصادي، مديريتي، بهره وري، توليدي و مالي علاوه بر ارزشيابي عملكرد شركتها، شركت ايران خودرو با خودروسازهاي جهاني و شركتهاي عضو بورس مقايسه شده است.
2 - ارزشيابي مديران با استفاده از رويكرد بازخورد 360 درجه كه در سال 1380 به صورت پايلوت در گروه ايران خودرو اجرا شده است و جزو برنامه هر ساله قرار گرفته است.
3 - ايجاد مراكز ارزشيابي (ASSESSMENT CENTER) به منظور ارزشيابي منابع انساني در سال جاري شروع شده و اولين پروژه اجرايي آن، طــرح مديران فردا است كه در حال اجرا مي باشد. در مراكز ارزشيابي با توجه به برنامه و استراتژي و چشم انداز و ارزشهاي شركت فهرستي از قابليتها و شايستگي هاي منابع انساني موردنياز نظير شايستگي هاي ذهني، شخصيتي، ارتباطي، رهبري، حصول نتيجه و مكمل تهيه و تنظيم شده كه با استفاده از ابزارهاي موردنياز در مراكز ارزشيابي، قابليتها و ويژگيهاي افراد ازنظر كيفيت وكميت سنجيده مي شود.
آقاي مهدوي عرب، شيوه هاي ارزشيابي منابع انساني از ديروز تا امروز را اين گونه بررسي كرد: به نظر اينجانب يك نمونه موفق در كشور ما، فرايند ارزشيابي نيروهاي مسلح در بخش صف (نه ستاد) مي باشد، در سيستم هاي نظامي شيوه هاي ارزشيابي كاملاً مشخص و از پيش تعيين شده، شفاف و متناسب با اهداف سازمان است. ازسوي ديگر چگونگي اعمال نتايج ارزشيابي در ارتقا _ (يا عدم ارتقا) فرد نيز مشخص مي باشد. شيوه هاي ارزشيابي در سازمانهاي نظامي تركيبي از ارزشيابي فعاليت گذشته فرد، توجه به جايگاهي كه در آن حضور داشته است و انجام آزمونهاي علمي و عملي مي باشد و حتي در اين سيستم براي برخي ويژگي هاي شخصيتي نظير رشادت و از جان گذشتگي كه در ماموريتهاي نظامي بسيار مهم است اهميت و ارزش بالا و مدوني درنظر گرفته شده است.
از تنگناهاي ارزشيابي منابع انساني در سازمانها مي توان به مسائلي همچون كمبود نيروي انساني متخصص در زمينه ارزشيابي در سازمانها، اعمال سلايق شخصي، بهاندادن مديران ارشد سازمان به امر ارزشيابي، عدم استقلال ارزشيابي كننده ها و اعمال نفوذ بر آنها، درنظر نگرفتن ملاحظات انساني و مناسبات شخصي در ارزشيابي ها، مشخص نبودن اهداف ارزشيابي، ايجاد حساسيت بيش از حد براي فرايند ارزشيابي و... اشاره نمود و همانگونه كه گفته شد تدوين استانداردهاي ارزشيابي براي مشاغل مختلف مي تواند در اين زمينه راهگشا باشد.

نگاه جامع به فرايند ارزشيابي منابع انساني
در اين بخش از گزارش، بررسي فرايند ارزشيابي منابع انساني در سازمانها را با آقاي دكتر شهرام رحيمي در ميان گذاشتيم. ايشان با نگاهي كلي به اين فرايند، آن را چنين بررسي كرد:
يكي از دغدغه هاي اصلي همه سازمانها اين بوده و هست و خواهد بود كه فردي كه براي انجام سلسله وظايفي در سازمان انتخاب مي شود تا چه اندازه با شغل همخوان بوده و رفتارهاي حرفه اي پيش بيني شده و مورد انتظار را از خود بروز مي دهد. براي كاهش اين دغدغه سازمانها روشهاي مختلفي را استفاده مي كنند تا بتوانند بهترين تخمين را در مورد همخواني شغل و شاغل بزنند. سازمانها معمولاً سه كار اصلي انجام مي دهد: سعي مي كند با آموزش و توسعه قابليتها/ مهارتهاي فرد را حتي المكان شبيه به نيازهاي شغل كند.
سعي مي كند شغل را كم و زياد و جراحي كند كه شبيه به قابليتهاي فرد بشود.
سعي مي كند كساني را پيدا كند كه قابليتهايشان بيشترين شباهت را به نياز شغل داشته باشد.
در تمام اين موارد مقوله ارزيابي عملكرد قبل، فعلي و تخمين عملكرد آتي، به طور جدي مورد توجه و بحث است. اثربخش بودن فرد، در تعريفي كل سنجش ميزان عملكرد و بازدهي، نشان داده شده فرد به ميزان عملكرد و بازدهي مورد انتظار است. در اين ميان ارزيابي عملكرد به زعمي سلسله فعاليتهايي براي ادراك ميزان اثربخش بودن حال و يا آتي فرد خواهد بود. ارزش حرفه اي و اقتصادي هر فرد در سازمان به فاكتورهاي مختلفي وابسته است از جمله درجه مسئوليت پذيري او، حد دانش تكنيكي وحرفه اي، شيوه رسيدن به نتايج، قابليت برقراري ارتباط موثر. در كنار اينها عوامل ديگري مانند: نگرش فرد به كار و وظايف، شخصيت و ويژگيهاي رفتاري و رواني وي در رابطه باانجام كار، رفتار حرفه اي كه وي در تعامل با كار و همكار و مخاطب از خود نشان مي دهد، روشي را كه وي در به انجام رساندن كار انتخاب و اجرا مي نمايد، نتايج و دستـــاوردهايي كه وي به آنها دست مي يابد، نيز وجود دارد. براي سنجش اين شاخصه ها مي توان به روشهاي گوناگوني متوسل شد فرايند انجام اين كار را شايد بتوان ارزيابي عملكرد حرفه اي افراد در سازمان دانست. اما درباره اينكه آيا ساختار ارزيابي منابع انساني در سازمانهاي ما مناسب طراحي شده است يا نه بايد بگويم قاعدتاً من راجع به تمام سازمانهاي ايراني نمي توانم نظر بدهم. گروهي را كه مي توانم درباره آنها نظر بدهم به سه قسمت تقسيم مي كنم. آنهايي كه در ارتباط مستقيم با من هستند، آنهايي كه درباره فرايند ارزشيابي منابع انساني خود گزارشهاي عام (به صورت مقاله، ارايه در سمينار و كنفرانس و واسطهايي از اين دست) دارند و گروهي كه توسط محققين و افراد معتبر درباره آنها گزارشهاي شفاهي و كتبي ارايه شده است.
در رابطه با ارزشيابي منابع انساني اين سازمانها را به چهـارگروه تقسيم مي كنيم: سنتي ها، محافظه كارها، شيفته ها و عاقل ها. ساختار ارزشيابي منابع انساني در هر كدام از آنها فرايندي خاص دارد. اين فرايندها اغلب فكر شده و مستند نيستند و توسط افراد خاص ودر زمينه اي همگاني طراحي نشده و وابستگي زيادي به ساختار فكري مديريت ارشد و يا فرهنگ حاكم بر سازمان و ميراث باقيمانده از مديريت قبل دارد. در سازمانهاي سنتي فرايند ارزيابي بر ديدگاه ارباب رعيتي بنياد شده (بگوييد فئودالي) در اين فرايند ارباب (سازمان و يا مديريت ارشد) ارزشيابي منابع انساني خود را براساس منافعي كه آنان براي شخص مدير و يا سازمان (به عنوان مايملك، قلمرو مدير) دارد و جهت حركت آنها در مسير انديشه ها و خواستـه هاي فردي، تعيين مي كند. ارزيابي در اين مدل به شكل وابستگي ها، حوادث خاص (CRITICAL LNCIDENTS) و خوش آمدها و بدآمدها صورت مي گيرد. به مقدار فراواني شفاهي است و معمولاً يكطرفه و از بالا به پايين است.
در سازمانهاي محافظه كار، شكل غالب ارزشيابي منابع انساني به صورت سازمانهاي سنتي است اما سازمان با صرف وقت فراوان به مطالعه و تجسس در مورد شيوه ها و روشهاي ارزيابي كه در سازمانهاي ديگر اجرا شده پرداخته و در نهايت مطمئن ترين را انتخاب كـرده و در ابعـادي محدود به مـورد اجـرا مــي گذارد اما با كوچكتريـن خللي كه پديدار مي شود شيوه را كنار گذاشته و به شكل سنتي ارزيابي بر مي گردد. در اين سازمانها سيستم ارزشيابي عملكرد منابع انساني گرچه شكلي مدون و مستند شده دارد اما اغلب پشتيباني كامل مديريت ارشد و يا حتي نيروهاي اجرايي را ندارد.
در سازمانهاي شيفته، مديريت ارشد و سازمان به خاطر نشان دادن به روز بودن خود و سازمان، مشتاقانه و به طرزي افراطي از متدها و رويه هاي گوناگون ارزيابي عملكرد كه بخصوص در كشورهاي پيشرفته صنعتي به مرحله اجرا درآمده بدون بومي ساختن و يا مطالعه عميق در مورد چگونگي و كاربرد آنها، استفاده كرده اما هنوز سيستم ها را جزوي از استراتژي منابع انساني محسوب نمي كند. اين سازمانها هراز چندگاهي متدهايي را كه مورد استفاده قرار داده اند كنار گذاشته و متد جديدتري را كه مد مي شود استفاده مي نمايند. در اينجا ما ا كوهي از مستندات و سيستم هاي نوشته شده روبرو هستيم كه تقريباً به جز نويسندگان كسي ديگر به آنها مراجعه نمي كند. مديران ارشد اين سازمانها به كرات در كنفرانسها و همايشها در مورد اين متدها و سازمان خود صحبت مي كنند و به آن افتخار مي كنند اما اعتقاد قلبي، اجرايي و يا حتي دانشي عميق راجع به آنها ندارند.
و گروه چهارم گروه سازمانهاي عاقل هستند كه سيستم هاي ارزيابي عملكرد خاص خود را با مطالعه والهام وBENCHMARK كردن طراحي و با رويكردي انتقادي به مرحله اجرا مي گذارند. در اينجا مستندات در دسترس همه است و ضخامت مستندات ملاك كاربردي بودن و يا موفقيت سيستم نيست. مديران ارشد اين سازمانها به ارزيابي اعتقاد عملي دارند و آن را جزوي از استراتژي منابع انساني شركت مي دانند.
به نظر من بيشترين تعداد سازمانها در گروه دو و سه قرار دارند. بنابراين مي توان به نوعي ادعا كرد كه در ابعادي وسيع ساختار ارزشيابي عملكرد منابع انساني در سازمانهاي برمبنايي متفاوت از ارزيابـي واقع بينانـه و علمي و روش مند بنا شده است.
در پاسخ به اين پرسش كه در فرايند ارزشيابي منابع انساني ويژگيهاي تخصصي مهم تر است يا خصوصيات شخصيتي، بايد بگويم شايد سازمانها و يا گروههاي كاري كه ديدگاهشان در ارزشيابي منابع انساني براهميت بيشتر ويژگيهاي تخصصي در قياس با ويژگيهاي شخصيتي است هنوز نتوانسته اند خودشان را از زير سلطه تيلور بيرون بكشند و نگاهي ديگر و كمي انساني تر به مقوله كار و سازمان داشته باشند.
كار نوعي رفتار سازمان داده شده است. اين رفتار برآمده و تاثيرگير از چندعامل عمده است كه عبارتند از هوش، استعداد، شخصيت، دانش و مهارت.
هوش كه در تعريفي كلي مي توان آن را نيرويي ذاتي براي تبيين فرد با دنيا ناميد، با به وجود آمدن انسان وجود پيدا مي كند و شايد يادگيري و تجربه هاي انساني نقش چنداني در كمتر و يا زيادتركردن ميزان آن نداشته باشد.
استعداد هم به همين ترتيب، هرچند كه استعداد تا مقدار زيادي تابع متغيرات و تجربه هاي بيروني است.
شخصيت فرد كه وجه غيرفيزيكي متمايزكننده او از انسانهاي ديگر است نيز با او به دنيا مي آيد و با يادگيريها و تجربه اندوزيها - تا زمان معيني از زندگي او (15 تا 18 سالگي) شكل پيدا كرده و پس از آن تغييرچشمگيري نمي كند و ابزاري اصلي در فرايند تبيين فرد با دنياي اطرافش است.
دانش انـدوزي فراينديــادگيري وتجربه كـردن هااست و زماني كه دانش به صورت كاربردي به كار گرفته مي شود به مهارتها تبديل مي شود.
مهارت يا به زباني ويژگيهاي تخصصي فرد مشخصاً تاثيرپذيري فراواني از هوش و استعداد و شخصيت دارد. مجموعه مهارتهاي فرد رفتار او را مشخص مي كند.
كار نوعي رفتار است. رفتار مجموعه مهارتها است و مهارتها به واسطه دانش اندوزي و تكرار آنها به وجود آمده و اين روند به اسطه شخصيت و هوش و استعداد نماد پيدا مي كند. بااين ديدگاه ارزيابي رفتار انسانها در سازمان فقط به واسطه ارزيابي يكي از عوامل فوق به عنوان نماينده بقيه عوامل معني چنداني ندارد.
براي ارزيابي رفتار سازماني نيروي انساني بايد تمامي عوامل را مدنظر قرار داد. باتوجه به اينكه بعضي از اين عوامل مثل هوش شخصيت و استعداد پيديده هايي كم و بيش ثابت هستند دانش و مهارت متغير هستند بنابراين زياد پرت نيست كه ببينيم كه اين دو عامل پايه ارزيابيهاي عملكرد قرار بگيرد. ولي بايد خاطرنشان كرد ارزيابي زماني مي تواند قابليت اتكا داشته باشد كه اطلاعات در مورد تمامي عوامل 6 گانه در اختيار باشد.

پرسيده ايد كه روشهاي ارزيابي نيروي انساني در سازمانها ما در گذشته و امروز تا چه اندازه موفق بوده و تنگناهاي احتمالي كدامند و راه كارها چيست؟
- به اعتقاد من ادبيات چنداني در اين مورد وجود ندارد. گزارشهاي موجود عرضه شده توسط سازمانها معمولاً شرح موفقيتها است كه واقعاً نمي دانم كه آيا مي توان به آنها تكيه كرد و به عنوان مرجعي مورد استفاده قرار داد؟ چون وقتي نتيجه عملكردها را نگاه مي كنيم مي بينيم تناقض آشكاري بين موفقيتهاي گزارش شده و عملكردها وجود دارد. در كنار آن، در اغلب موارد گزارش شده شرح تنگناها جايي ندارد. به نظر من گير اصلي در عدم درك درست سازمانها از مقوله ارزشيابي منابع انساني است و اينكه سازمانها تلاش چنداني نمي كنند كه موضوع ارزيابي را ابتدا براي خود تعريف كنند و ببينند واقعاً براي سازمان آنها ارزيابي چه هست و چه معني دارد يا چه فايده و كاربردي دارد؟ آيا واقعاً فقط براي رزومه درست كردن است يا استفاده هم دارد و فرهنگ سازمان چقدر زمينه استفاده از نتايج ارزيابيها را در اختيار مي گذارد؟ آيا تكيه چشم بسته به تعاريف داده شده در كتبي كه اغلب بر مشاهدات و ذهنيات سازمانهايي با فرهنگهايي متمايز از ما شكل گرفته الزاماً راهنماي ما براي رسيدن به يك روش ارزيابي نيروي انساني كه به زبان ساده به درد دنيا و آخرت سازمانمان بخورد هست؟ تداوم كار به چه ترتيب است؟ ارزيابي يك عمل يكباره نيست، جزوي از استراتژي توسعه و نگهداري نيروي انساني سازمان محسوب مي شود.
قدمي كه بعد از مشخص كردن تكليفمان با اصل ارزيابي نيروي انساني مي توانيم داشته باشيم پيداكردن و يا حتي تهيه و تدوين روشي است كه بتواند جواب نيازهاي تعريف شده ما را بدهد.

يكي از شيوه هايي كه در مملكت ما به تازگي دارد پا مي گيرد استفاده از رويكرد مراكز ارزيابي است. رويكردي كه قابليت انعطاف زياد و همسويي فراوان با فرهنگ ما مي تواند داشته باشد. همانطور كه مي دانيد مراكز ارزيابي اسم محل نيست بلكه سلسله فعاليتهايي است كه در موقعيتهاي كاري و يا بسيار شبيه به كار اصلي قابليتها و شايستگيهاي مورد انتظار سازمان و فرد سنيده مي شود. بايد خاطرنشان كنم يكي دو سازمان بزرگ در ايران بكلي ماجرا را اشتباه فهميده اند و فكر كرده اند با يك تست شخصيت و يك مصاحبه غيـرساختار شده 45 دقيقـه اي مراكز ارزيابي را انجام داده انـد و حتي بر همان مبنا مديران اجرايي و ارشد را گروه بندي و رتبه بندي كرده و حتي بانك اطلاعاتي مديريتي و پرسنلي تشكيل داده اند و در يك طرف ديگر يكي دو سازمان با درايت و پس از مطالعه و طمانينه علمي مراكز ارزيابي خود را تشكيل داده و اين امر را در استراتژي گزينش و توسعه و نگهداري و جابجايي منابع انساني خود گنجانيده اند. مطمئناً گروه دوم منابع خوبي براي الگوبرداري هستند و گروه اول كه شايد همان شيفتگان مدهاي مديريتي باشند به زودي به سراغ روشي ديگر و مشاوري گرانتر خواهند رفت و بروشور پرقيمت ديگري نيز منتشر خواهند كرد. و اما در مورد ارزيابي؟ كسي جوابي ندارد.
راه كار به نظر من، اول ادراك درست موضوع است و بعد جستجو براي رسيدن به بهترين روش ارزيابي منابع انساني سازمان خود و نه الزاماً بهترين روش موجود در ادبيات مديريتي، (شايد اولين قدم كنارگذاشتن فرمهاي بدون هدف و معني ارزيابيها و مصاحبه هاي بدون ساختاري كه توسط غيرمتخصصين انجام مي شود باشد) و بعد همفكري، BENCHMARK كردن و يا تبادل تجربيات(EXPERIENCE SHARING با سازمانهاي همگون و غيرهمگون ديگر - مقوله اي كه در سازمانهاي ما خيلي غريب واقع شده. منتظر كنفرانس بعدي نباشيد كنفرانسها كار زيادي در اين مورد انجام نداده اند - و بعد استفاده از خبرگاني كه تخصص اين كار را دارند و اينكه به طور جدي ارزيابي نيروي انساني را جزوي استراتژي توسعه سازمان حساب كردن.